Les dirigeants et cadres supérieurs devraient faire confiance à leur instinct - mais seulement lorsqu ils sont conscients de ses limites. L une des questions plus importantes auxquelles les dirigeants confrontés, c est de savoir quand ils doivent se fier à leur instinct.
C'est une question explorée dans un dialogue entre le prix Nobel Daniel Kahneman et le psychologue Gary Klein, intitulé "Décisions stratégiques: Quand pouvez-vous confiance à votre instinct?" publié par le McKinsey Quartely. Leur travail sur les décisions viciées suggère que les dirigeants ne peuvent pas empêcher leur instinct d'influencer leur jugement. Ce qu'ils peuvent faire consite à identifier les situations où il est susceptible d'être biaisé, puis renforcer le processus de décisiion et réduire le risque qui en résulte.
Notre intuition intrisèque accède à nos expériences accumulées d'une manière synthétique, afin que nous puissions former des jugements et prendre des mesures sans aucune considération logique ni consciente. Pensez à la façon dont nous réagissons quand par inadvertance nous traversons l'axe d'une route ou quand nous voyons une voiture surgir d'un côté de façon inattendue. Notre corps est secoué d'alerte, et nous tournons le volant bien avant que nous ayons eu le temps de réfléchir à ce que la réaction appropriée devrait être.
Le cerveau semble fonctionner de la même manière lorsque nous prenons des décisions plus tranquilles. En fait, les dernières découvertes en neurosciences suggèrent que la décision de nos jugements sont initiées par la pesée des tags affectifs inconscients associés à nos souvenirs plutôt que par le poids de la conscience rationnelle.Avantages et inconvénients: Nous commençons à sentir quelque chose - souvent avant même que nous soyons conscients d'avoir pensé à quoique ce soit. Un universitaire a récemment commenté : "Je ne vois pas une erreur logique dans ce que vous dites, mais il me donne une sensation de nausée dans l'estomac."
Compte tenu de la forte influence des émotions positives et négatives sur notre inconscient, il est tentant d'affirmer que les dirigeants ne devraient jamais faire confiance à leur instinct : Ils doivent prendre des décisions fondées uniquement sur des critères objectifs, l'analyse logique. Mais ce conseil néglige le fait que nous ne pouvons pas échapper à l'influence de notre instinct. Il affecte la façon dont nous concevons une situation. Il modifie l'option que nous choisissons d'analyser. Il nous fait consulter certaines personnes et en négliger certaines autres. Il nous encourage à recueillir davantage de données dans un secteur mais pas dans un autre. Il influe sur la quantité de temps et d'efforts que nous mettons à prendre des décisions. En d'autres termes, il s'infiltre dans nos décisions, même quand nous essayons d'être analytiques et rationnels.
Cela signifie que pour protéger les décisions contre les préjugés, nous devons d'abord savoir quand nous pouvons nous fier à notre intuition, en étant certain qu'elle s'appuie sur des témoignages et des émotions appropriés.
L'expérience est importante parce que notre inconscient travaille sur la reconnaissance des formes. Si nous avons beaucoup de souvenirs appropriées pour détecter, notre jugement est susceptible d'être sain; les maîtres des jeux d'échecs peut anticiper des bons coups en moins de six secondes. «Approprié» est le mot clé ici parce que de nombreuses décisions désastreuses ont été basées sur des expériences qui se sont avérées être trompeuses - par exemple, la décision du général Matthew Broderick, un fonctionnaire de l'US Department of Homeland Security, a fait retarder le 29 août 2005, la réponse fédérale après l'ouragan Katrina.
La façon de juger de la connaissance appropriée consiste à examiner les principales incertitudes dans une situation - avons-nous une expérience suffisante pour porter des jugements solides à leur sujet? Les principales incertitudes auxquelles a fait face Broderick ont été de savoir si les digues avaient été brisées et combien de personnes étaient en danger à la Nouvelle Orléans. Malheureusement, son expérience antérieure avec les ouragans était principalement concentrée dans les villes en altitude. Sa décision d'attendre la "vérité terrain", s'est révélée désastreuse.
