Filiale de France Telecom basée au Sénégal, Sonatel s'est imposé en quelques années comme un leader régional, rayonnant sur le Mali, la Guinée et la Guinée Conakry. Depuis 2003, l'entreprise consolide sa croissance en mettant en place reportings et outils d'analyse prédictive. Histoire de cette aventure décisionnelle en accéléré.
Créé en 1985, Sonatel est l émanation de l opérateur historique au Sénégal. En 1997, la société s allie à France Telecom. Dix ans plus tard, Sonatel est un opérateur global, présent dans la téléphonie (fixe et mobile) et dans l internet, avec une des plus importantes bandes passantes d Afrique.
Débuts en fanfare
Au Sénégal, où les « télécentres externalisés » sont légion, les abonnements au téléphone fixe sont peu nombreux (300 000 pour Sonatel), et les connexions internet individuelles (30 000) encore rares. En revanche, le mobile a fait une percée spectaculaire depuis 1999 : Sonatel qui commercialise sous la marque Orange dispose de plus de 2,5 millions d abonnés ! Et lorsque l entreprise ouvre une filiale au Mali, elle y dépasse rapidement l opérateur historique pour recruter 1,5 million d abonnés en trois ans.
Sonatel a récemment étendu son activité à deux nouveaux pays : la Guinée Bissau et la Guinée Conakry. « Notre objectif est de nous imposer durablement comme l opérateur global de référence dans la sous-région », affirme Birago Beye, DSI du groupe Sonatel. « Mais le contexte concurrentiel se durcit, avec la libéralisation des marchés et l attribution de nouvelles licences. Nous devons donc être pro-actifs pour consolider notre leadership ! »
Phase 1 : le reporting commercial
Pro-actifs, donc. Mais comment ? « En ayant une vision cohérente et partagée de notre business, et en accélérant le processus de décision », poursuit Birago Beye. En réalité, l enjeu est cerné depuis longtemps et la réponse est en cours, autour de deux grands chantiers : l un sur le reporting commercial, l autre sur l information client.
Tout a commencé fin 2002, avec la réalisation d un audit de tous les outils de reporting en interne. Conclusion sans détour de M. Beye : « C était la préhistoire ! » Peu industrialisés et rarement évolutifs, les outils existants ne répondaient pas aux besoins des utilisateurs, demandeurs de tableaux de bord plus complexes et d une diffusion plus rapide de l information. Sonatel s est alors lancé dans un grand projet interne, « avec des étapes visibles et en associant les utilisateurs, précise le DSI du groupe. Il nous fallait être précis dans l analyse en amont et efficaces dans la réalisation... sans oublier le retour d expérience à chaque étape, pour assurer un transfert de compétences continu aux collaborateurs. »
Phase 2 : la connaissance client
Une fois les outils de reporting en place a commencé la mise en place du chantier « Connaissance client », avec ses trois objectifs : une segmentation comportementale des clients, l identification en amont des clients à risque - c est-à-dire susceptible de pouvoir passer à la concurrence - (scoring de churn) et le repérage des clients à potentiel (scoring d appétence).
Là encore, la mise en place s est faite en lien étroit avec les utilisateurs (producteurs et consommateurs d informations), avec formation d experts CRM par les consultants de SAS et training « on the job » des collaborateurs.
Résultat : appuyé sur une solution informatique intégrée (ETL, datawarehouse, portail et datamining), Sonatel dispose aujourd hui d un véritable système d information décisionnel maîtrisé par l ensemble des utilisateurs : « Outre la pertinence des spécifications et de la modélisation du datawarehouse, l implication des utilisateurs est une donnée essentielle, estime Birago Beye. Il est important de leur présenter l ensemble comme un projet métier, et non comme projet DSI ! » L appropriation progressive a d ailleurs permis de déployer le système en un seul mois sur la nouvelle filiale guinéenne.
Des bénéfices immédiats
Avec quelques mois de recul, les bénéfices apparaissent déjà. Le reporting commercial désormais fiabilisé est devenu une référence pour l ensemble de l entreprise ; les tableaux de bord sont publiés sur l intranet de l entreprise avec quatre niveaux d accès selon le type d utilisateurs. Outre le suivi des ventes et du trafic, les indicateurs-clés témoignent d une activité en forte croissance : taux moyen de satisfaction de la demande en hausse, délai moyen d attente pour les demandes de raccordement en baisse, etc.
La connaissance clients, elle, a permis une segmentation très fine des différentes clientèles et a débouché sur le lancement de nouveaux programmes de (re)fidélisation et de conquête, par publicité ou en porte-à-porte. Le système de forfaits a été entièrement revu - avec notamment la mise en place d un « forfait bloqué » pour aider certains clients à maîtriser leur consommation. « Le ciblage nous a même permis de reprendre la croissance sur des segments où nous pensions avoir atteint nos limites ! », ajoute Birago Beye.
La suite, déjà
D autres programmes sont déjà prévus pour optimiser le traitement de chaque clientèle - particuliers, professionnels, entreprises et télécentres. En outre, l analyse des données recueillies a permis de revoir un certain nombre de processus internes. Une procédure de recouvrement est ainsi à l étude, différenciée selon les typologies de clients. Le métier de conseiller clientèle est lui aussi en pleine évolution, enrichi par un grand nombre d informations désormais disponibles en temps réel.
"Et l aventure continue, bien sûr : pour dresser un bilan et identifier nos nouveaux besoins, un forum décisionnel sera prochainement mis en place".
