L'épuisement peut être évité. Nous sommes au milieu d'une pandémie mondiale de réduction des effectifs, qui est une énorme source de stress. Cela l'est évidemment pour les personnes licenciées mais aussi pour les dirigeants qui ont dû se séparer de leurs collaborateurs.
S'il est géré de manière efficace, ce stress peut être recyclé au profit de sa croissance personnelle et de sa performance organisationnelle. Si non, il n'en ressortira qu'épuisement personnel des dirigeants et déclin de l'entreprise. Voici les quatre principaux motifs de stress liés aux licenciements les moyens de les gérer.
Rompre avec la fidélité à l'entreprise.
Qu'on le veuille ou non, et, à vrai dire, la plupart des dirigeants ne l'aime pas, le paradigme a changé : les gens représentent des coûts à court terme qu'il faut gérer et pas des actifs à long terme à développer et à soutenir. C'est évidemment très troublant d'en venir à cette conclusion car cela exige un changement fondamental dans les valeurs que sont la loyauté, la motivation et l'engagement. Les meilleurs employés se définissent en fonction de ce qu'ils font, pas là où ils le font. Les dirigeants qui ont pour priorité d'aider leurs employés à accomplir le travail, servir les clients et qui n'exigent pas une abstraite fidélité à l'entreprise aideront leur entreprises, et s'aideront eux-mêmes. Ceux qui combattent cette nouvelle réalité et s'arrêtent aux vieux concepts de fidélité à l'entreprise et de loyauté aveugle ne feront qu'augmenter leur niveau de stress et diminuer la productivité organisationnelle.
Lécher les bottes vous nuira.
La plupart des dirigeants d'entreprise sont conditionnés pour afficher une attitude cool, rationnelle et un comportement analytique. C'est un problème. Les recherches sont extrêmement claires, peu importe leur niveau, la plupart des survivants aux vagues de licenciement ressentent une combinaison d'émotions toxiques comme la colère, la peur, la dépression et l'anxiété auxquelles l'entreprise doit les aider à faire face. Quand la culture d'une entreprise ne permet pas aux dirigeants de reconnaître ces émotions, elles causent des niveaux de stress énormes voire ingérables. Les programmes d'aide aux employés notent une augmentation marquée du nombre de personnes à faire appel à leurs services pendant et après les licenciements.
Afin d'aider leurs employés et leurs entreprises, les dirigeants doivent d'abord s'aider eux-mêmes. Cela signifie trouver des moyens pour évacuer leurs émotions débilitantes. Le plus simple est de trouver quelqu'un - n'importe qui - à qui parler.
Apprendre et pratiquer l'empathie.
Ne faîtes pas à autrui ce que n'a pas été fait vers vous. La plupart des écoles de commerce enseignent les fonctions traditionnelles du management : planifier, s'organiser, évaluer, contrôler. Ce sont des compétences que la plupart des dirigeants connaissent, mais elles ne permettront aux pas aux survivants des vagues de licenciements à survivre aux symptômes post-survie ni à conserver leur productivité. Ce que nous appelons l'écoute non-évaluative, ou la capacité à refléter les sentiments et les émotions de la personne qui vous parle, ainsi que la faculté d'assister sont la clé de sortie. Les dirigeants peuvent le faire et dans un temps relativement court. Ceux qui l'appliqueront y verront un outil inestimable. En aidant leurs employés de cette manière, les dirigeants réduiront leur propre stress. Leurs employés trouveront alors plus facile de gérer leurs maladies post-survie et resteront productifs. Le vieil adage est vrai: si vous vous sentez mal, trouvez quelqu'un qui se sent mal et vous serez doublement gagnant: vous vous sentirez mieux, et vous aurez aidé l'autre.
Être loyal prudemment mais pas stupide.
Les dirigeants créent une grande partie de leur propre stress en mettant tous leurs Sufs, social et affectif, dans le même panier: l'entreprise. L'endroit là où ils travaillent représente qui ils sont - sauf qu'ils savent que leur panier pourrait éventuellement tomber, et que les Sufs se casseront alors.
Les employés ne veulent pas que leurs dirigeants soient des mercenaires, donc les patrons doivent faire preuve d'un optimisme réaliste. Cela ne devrait pas être considéré comme incompatible avec la nécessité d'accroître constamment son réseau et d'aiguiser impitoyablement son potentiel de replacement. C'est un acte délicat mais essentiel d'équilibrage. Les dirigeants qui ont le plus de succès et qui sont le moins stressés sont ceux qui savent qu'ils ont les compétences et les options nécessaires au cas où ils seraient amenés à quitter leur entreprise, mais choisissent d'être là. Les dirigeants les plus stressés et les moins productifs sont ceux qui vivent dans la peur de perdre leur emploi et s'engagent dans une stratégie avortée, passive-agressive visant juste à essayer de tenir le coup.
