L'innovation ne se réduit jamais à une bonne idée. C'est un processus, qui se joue pour l'essentiel dans l'appropriation de la nouveauté par ceux qui auront à la mettre en Suvre. On a curieusement tendance à négliger cette démarche d'appropriation, ou à ne la considérer que sous l'angle des freins et des obstacles.
Comment, au contraire, valoriser et mobiliser les ressources internes des organisations ? En développant une culture de coopération, qui autorise la transgression, et fasse une place à l'émotion.
ParisTech Review. Dans une postface récente à L Innovation ordinaire, vous écrivez que la nouveauté, pour « prendre », ne doit pas être en surplomb par rapport aux pratiques sociales. Mais l innovation ne consiste-t-elle pas précisément à se dégager de ces pratiques ?
Norbert Alter. Sans doute, mais il me semble que derrière cette idée se cache un double malentendu. Tout d abord, nous avons tendance à confondre invention et innovation. L invention, c est la création de quelque chose de nouveau. Ce peut être le fait d un seul homme. L innovation concerne la diffusion de cette nouveauté. Cela renvoie à un processus beaucoup plus large, qui comporte des dimensions sociales, économiques et technologiques. Il ne s agit pas simplement d avoir de bonnes idées, et je renverserais volontiers la perspective : une bonne idée, c est une idée qui est devenue bonne, au terme d un process où elle a fait l épreuve de la réalité, en étant progressivement transformée et parfois transgressée. Il ne faut pas négliger l importance de cette dynamique d amélioration, qui est précisément la marque d une innovation réussie.
Cela nous amène au second malentendu. Vous connaissez, bien sûr, cette expression empruntée à l anglais, to think outside the box, qu on pourrait traduire par « se dégager du prêt-à-penser ». Mais en français, sans qu on y prenne garde, elle a aussi un autre sens : « penser en dehors de l entreprise ». Or le processus de transformation et d amélioration progressive dans lequel se joue l innovation ne peut avoir lieu qu à l intérieur de la « boîte », au sein de l entreprise.
Pourtant, les dynamiques d innovation sont souvent externalisées : on organise des séminaires de créativité à l extérieur, on crée des start-up, ou encore on fait appel à des consultants.
Vous avez raison, et c est même spectaculaire si l on prend l exemple des innovations dans le domaine de l organisation. On observe aujourd hui une divergence grandissante entre la conception de l organisation et sa pratique. Les états-majors achètent à prix d or une belle organisation il y a là un goût presque esthétique : l idée de la perfection formelle est présente depuis Taylor, et elle trouve aujourd hui une traduction dans les Powerpoint des consultants. Derrière tout cela, il y a l idée que si c est beau, ce sera bon, efficace. C est une idée fausse. J insiste : une idée ne devient bonne qu en se déformant au contact de la pratique.
Or nous avons beaucoup de mal à accepter cette déformation, et à reconnaître qu elle a de la valeur. Observons ce qui se passe une fois qu a été prise la décision d adopter une nouvelle organisation. On demande aux managers de l aval, de proximité, de la mettre en Suvre. Mais on ne se donne pas les moyens de repérer la déformation qu ils doivent lui faire subir. S ils échouent, c est de leur faute ; s ils réussissent, c est que l organisation est bonne. Et quand un problème apparaît, au lieu d améliorer l organisation avec eux, sur la base d un échange, on fait venir un autre consultant. Il y a ici une indifférence profonde, presque militante, pour les frottements du monde réel et pour les ressources internes de l entreprise.
Dans la façon dont les managers de proximité rendent compte de leur travail, il y a une formule qui revient fréquemment et sur laquelle on ne s arrête pas suffisamment. « Je suis là, disent-ils, pour donner du sens. » Est-ce à dire que le sens fait défaut, voire qu il y a des décisions insensées ? Ou, plus simplement, que ce qu on leur demande d appliquer ne fait pas sens à leurs yeux ? La question mérite d être posée, et elle renvoie au rôle des croyances dans la vie des organisations. On le sait, les décisions fonctionnelles sont souvent fondées sur des croyances. Par exemple, on recrutera uniquement des gens qui ont tel ou tel parcours, sans se demander pourquoi. On retrouve un phénomène analogue dans les choix d organisation : aujourd hui, on met du matriciel partout. Or parfois c est moins efficace qu une bureaucratie intelligente !
D une façon générale les croyances ne permettent pas d apprendre. Même quand elles se cachent sous le masque des « bonnes pratiques », elles tirent peu parti de l expérience. Or c est peut-être le vrai grand défi du management : apprendre à regarder la réalité des choses.
C est ce qui fait la force, parfois, des autodidactes, ou des trajectoires sociales inattendues. N est-ce pas l une des leçons de votre dernier livre (La Force de la différence, 2012), qui s intéresse aux parcours de patrons atypiques ?
En effet, même si au fond c est une qualité que l on retrouve chez tous les grands dirigeants. Un des patrons interrogés pour écrire ce livre me disait ainsi : « J ai horreur des GPS. Quand on circule avec un GPS, on ne regarde pas le paysage, on ne remarque pas la signalisation, et comme on ne se perd pas on ne demande jamais son chemin aux autres. » Quelle belle parabole, n est-ce pas ? C est précisément ainsi qu il a réussi : sa force, cela a été d identifier des chemins à partir du discours des « indigènes », c est-à-dire de ceux qui font, et non à partir de technologies de gestion. Bien sûr, il y a dans son entreprise des tableaux de bord et même des Powerpoint, mais il ne se fait pas dicter ses décisions par des outils de gestion ou des conventions sociales.
Il est essentiel, pour un dirigeant et plus largement pour une organisation, de ne pas se couper de la réalité. Et c est un enjeu central que de travailler sur les représentations des uns et des autres, de faire circuler les représentations, de les échanger, de façon à partager la réalité. Une organisation qui ne partage que des croyances court à l échec.
Cette logique de partage et de coopération peut s étendre aux clients : dans les industries numériques par exemple, ce qu on nomme l « expérience utilisateur » est désormais placée au centre des process d innovation, et cette façon de procéder se diffuse aujourd hui rapidement.
Sans doute, et c est un phénomène à considérer de près, même si on parle ici d innovation dans le domaine des produits, et que cela concerne moins les innovations dans le domaine de l organisation.
De fait, c est bien souvent au moment de l utilisation que les enjeux apparaissent. C est dans ce contexte qu une vision intégrant la temporalité du processus prend tout son sens. Et c est alors que l on mesure la qualité d une organisation, c est-à-dire sa capacité à faire circuler l information, à partager les problèmes et les réussites, à faire coopérer ses différents acteurs, ses différents services.
J observerai à ce propos que le phénomène auquel vous faites référence peut créer des tensions : par exemple, dans certaines entreprises, le marketing prend le pouvoir sur la conception, et pas toujours pour le meilleur. Il serait d ailleurs illusoire d espérer se débarrasser des tensions au sein du processus d innovation. La question est bien plutôt d éviter qu elles ne bloquent tout.
Comment alors favoriser ce que l on appelle parfois une « culture d innovation » ?
C est sans doute la question centrale aujourd hui. Si elle se pose c est que nous sommes au croisement de deux cultures managériales.
D un côté, le langage utilisé aujourd hui en entreprise a tendance à valoriser la créativité des salariés. La communication corporate s est emparée du sujet, et les RH en ont fait une compétence. Mais d un autre côté on a tendance à l écraser dans des process et à l externaliser. Or il faut le répéter, ce n est pas en dehors des organisations, mais en leur sein que se niche la créativité et qu elle doit se nicher. Au fond, la tendance actuelle à externaliser la créativité ne fait que reproduire un des traits de l organisation scientifique du travail le taylorisme qui consistait à la localiser, dans les fameux « bureaux des méthodes ». Ils ont aujourd hui disparu, mais l esprit dans lequel ils se sont développés est toujours vivant.
On a beau célébrer la créativité des salariés, on a conservé l habitude de penser l innovation sous l angle de la conception, et non de la diffusion. Cette approche conduit à mettre l accent sur les méthodes. C est une réponse qui a sa pertinence, car bien entendu le but d une entreprise n est pas de laisser s épanouir tous azimuts la créativité de chacun. Nous sommes dans des organisations, qui fonctionnent avec des procédures. Mais l approche « méthodique » de l innovation trouve ses limites dans sa difficulté à prendre en compte un point essentiel : l appropriation, c est-à-dire la capacité des acteurs cadres, salariés, fournisseurs, sous-traitants à adapter la nouveauté à leurs besoins, ou à leur conception de l efficacité. C est pourquoi il faut rappeler ce fait empirique, confirmé par toute l histoire des innovations : l innovation, cela se manage d abord par l aval, et pas par l amont.
Si l on vous suit, la coopération joue un rôle déterminant pour la capacité d une organisation à innover.
Absolument, et c est d ailleurs affaire de bon sens : car les innovateurs sont toujours minoritaires, en tout cas ils commencent par l être, et plus on trouve d alliés dans un projet innovant, mieux on supporte d être en minorité.
Mais à cette coopération horizontale, entre collègues, doit s ajouter une coopération verticale, hiérarchique, dont l un des enjeux est la capacité de la hiérarchie à admettre une part de transgression. On ne peut pas innover sans transgresser les règles : les patrons innovants sont des personnes qui peuvent supporter la transgression des règles, la prise de risque.
Plus largement, l entreprise innovante se définit de plus en plus par sa capacité à partager.
Partager de l information ?
Oui, bien sûr, mais pas seulement. J évoquais tout à l heure l importance de « partager une réalité ». Cela implique des échanges bien plus complexes et bien plus riches, qui engagent non pas simplement des relations fonctionnelles, mais un véritable lien social. La coopération ne se réduit pas, loin s en faut, à envoyer ou recevoir des informations. Elle se joue dans d autres formes d échanges, qui ne se laissent pas réduire à des procédures ou à des méthodes. Par exemple, quand nous coopérons, nous partageons des émotions, et c est quelque chose de capital. Les émotions sont précisément au cSur de notre relation au réel. Partager les émotions, ce n est pas seulement ouvrir la voie à une coopération. C est partager la réalité.
Le partage des émotions est un moment particulier d échange, et les organisations se nourrissent de ces échanges. Lors d un moment d émotion, on échange beaucoup de choses. On se touche, on se dévoile, on met en commun quelque chose, et ce faisant on ouvre la possibilité de faire circuler tout ce qui constitue la coopération. On se donne des informations hors procédures (y compris des rumeurs ou des légendes), du temps, de la réputation, on se donne parfois même des collaborateurs & En un mot, on se soutient. Les gens n ont pas attendu le coaching pour se soutenir !
Le partage des émotions a une vraie valeur en entreprise, car il remplit des fonctions essentielles. Il crée du collectif. Non pas un collectif abstrait, ou défini prosaïquement par des intérêts partagés, mais un collectif sensible, et c est précisément là que se niche le sens la signification des choses ou des relations. On a souvent tendance à privilégier une lecture « cognitiviste » du sens, qui le réduit à quelque chose d intelligible, de décomposable. Mais le sens, c est aussi ce « je ne sais quoi », d ordre symbolique et affectif, qui nous relie à une équipe, à une organisation, qui fait qu on n accomplit pas une tâche machinalement, ou sans conscience, mais qu on y met du cSur.
Ce qui me frappe aujourd hui, et cela rejoint nos remarques sur l externalisation de la créativité, c est un phénomène étrange que l on pourrait désigner comme une externalisation du lien social. Les entreprises ont une tendance de plus en plus marquée à éradiquer les zones et les temps dits « morts », où se joue justement ce partage de l émotion, indispensable à la vie d une organisation. Et parallèlement, on organise à l extérieur des séminaires d intelligence émotionnelle & ou on propose du coaching !
C est peut-être que les entreprises, tout comme d ailleurs les théories du management, ont du mal à donner sa juste place à l émotion : soit on l ignore, soit on la survalorise en produisant une image fictive, enthousiaste, du collectif de travail. D où vient, selon vous, cette difficulté à la prendre en compte ?
Il faut revenir, je crois, aux fondements de la pensée managériale, qui reposent sur l individu. C est relativement nouveau. L organisation scientifique du travail, qui s est développée dans la première moitié du XXe siècle, avait tendance à ignorer les caractéristiques propres de chaque individu, pour en faire un simple opérateur. L émotion était hors champ, en quelque sorte ; au pire, elle venait parasiter la production. La pensée managériale qui domine aujourd hui s est développée contre cette vision mécanique du travail humain, en remettant au centre du jeu l individu. Avec deux dimensions : il est vu comme un sujet mobilisant ses affects pour définir son comportement ; et la qualité de son travail dépend de sa motivation, qui devient un enjeu central.
Cela n est pas sans conséquences. Car ce salarié « émotif », il ne s agit pas simplement de bien le payer, mais de le rendre heureux, comme le suggérait en janvier 2012 un numéro de la Harvard Business Review (The Value of Happiness: How Employee Well-Being Drives Profits). En un sens, c est un progrès. Mais ce recentrement s est fait d une façon caricaturale : l idée qu on se fait des émotions, dans ce contexte, c est qu en mobilisant la part constructive des affects on arrive à développer le potentiel des opérateurs. On a affaire ici à une vision instrumentale de l émotion. Et la couverture de la revue le montre bien : au lieu d un visage humain, on a un smiley.
Les travers de cette approche sont nombreux. En particulier, cela amène à « psychologiser » les rapports de travail, ce qui peut amener de graves incompréhensions quand cela se passe mal. La diffusion extraordinaire d une notion comme le « harcèlement moral » en témoigne : au lieu d envisager la réalité complexe et parfois conflictuelle des situations de travail, on les réduit aux manifestations de personnalités perverses. Non pas que les harceleurs n existent pas ; mais dans l immense majorité des cas ce n est pas cela qui est en jeu. Symétriquement, on va faire de l « intelligence émotionnelle » une compétence-clé, possédée par certains individus et non par d autres. Or là encore c est une vision très réductrice, et même fausse.
Comment sortir de ces représentations ?
En posant différemment l équation. L émotion, ce n est pas quelque chose qui appartient à l individu et à lui seul, tout comme ce n est pas quelque chose qu on peut gérer ou manager. L émotion émerge des rapports sociaux et elle se partage.
C est précisément ce que montrent les travaux des psychologues sociaux : quand on ressent une émotion très forte, on peut difficilement la garder pour soi. Cela vaut aussi bien pour les plus douloureuses avoir affaire à un client désagréable, perdre un proche ou voir s écrouler les tours du World Trade Center que pour les bonheurs ou les succès. Nous sommes, fondamentalement, une espèce sociale qui demeure fondée sur des dimensions archaïques, et ce n est pas parce que nous sommes en costume cravate que nous cessons d y appartenir.
(Ce contenu est issu de ParisTech Review (http://www.paristechreview.com) où il a été publié à l origine sous le titre "Les trois piliers de l'innovation" sous la licence Creative Commons 3.0. Vous êtes libre de reproduire, distribuer et communiquer ce contenu.)
