Pour anticiper les mouvements de vos rivaux, vous devez comprendre comment leurs stratèges et décideurs pensent.
La crise financière mondiale qui a éclaté en 2008 montre avec une douloureuse clarté que nous vivons dans un monde économique interdépendant.
En toute circonstance, qu'elle soit avantageuse ou ennuyeuse, le succès de la stratégie d'une entreprise dépend souvent très largement de celle de ses concurrents.
Dans les périodes de turbulences financières, par exemple, les perspectives - et même la survie - d'une banque dépendent généralement des fusions et des acquisitions court-terme de ses rivaux. De la même manière, le succès du nouveau jet commercial de Boeing, le 787 Dreamliner, dépendra de la façon dont Airbus positionne, commercialise et vend ses modèles A380 et A350.
La capacité de Pfizer à maintenir ses parts de marché et la rentabilité de ses traitements de réduction du cholestérol dépendra des mouvements des sociétés concurrentes de distribution de marques génériques. Sans compter les sociétés de produits biotechnologiques et médicaux qui développent des traitements alternatifs.
Cette interdépendance stratégique implique que la capacité d'anticiper les stratégies de vos concurrents est essentielle. Pourtant, un récent sondage auprès des dirigeants d'entreprise amène au constat suivant : les actions et réactions des rivaux ne jouent presque jamais un rôle dans leurs décisions, telles que celles de lancer ou de déterminer le prix des nouveaux produits. Nous croyons qu'une raison importante de cette négligence, c'est que les outils de planification stratégique, telles que la théorie des jeux et la planification de scénarios, sont d'une utilité limitée à moins que l'entreprise ne puissent définir correctement les éléments clés du jeu stratégique, en particulier les options et les objectifs stratégiques de ses concurrents.
Ce n'est pas une tâche aisée. Rares sont les entreprises qui comprennent vraiment ce dont ses concurrents et leurs décideurs se soucient le plus, comment ils perçoivent leurs avantages et leurs possibilités, et ce que tout cela signifie dans leurs stratégies. Une société qui se pose toutes ces questions pourrait disséquer les mouvements de ses concurrents et prédire ce qu'ils seraient susceptibles de faire. Avec la crise du crédit, une telle entreprise aurait par exemple été bien placée pour acheter des actifs financiers et non financiers à des prix intéressants, si elle savait que les concurrents mal capitalisés sont dans une logique d'aversion à tout nouveau risque et donc ne ferait pas d'offre pour ces actifs.
Entrer dans les têtes de ses concurrents est difficile parce que les entreprises et leurs décideurs ne raisonnent pas de la même manière. À un instant donné, une société dispose d'un certains nombre d'actifs, de ressources, de parts de marché, et d'un positionnement qu'elle doit protéger, exploiter et dont elle doit tirer parti.
___
Un article de Hugh Courtney, John T. Horn et Jayanti Kar pour le journal McKinsey Quarterly, Version française : Nextafrique.com
