Bien souvent, une ressource à haute performance a non seulement le talent d'accomplir le travail de son manager mais est aussi très douée pour en évaluer les décisions. Par contre, elle prendrait la fuite si ces décisions l'affectent négativement.
Quand on pose la question de savoir quels facteurs contribuent le plus à retenir des employés talentueux, la plupart d'entre nous ne peut citer que les principaux: la rémunération, l'avancement, la reconnaissance, des défis passionnants, les perspectives à long terme de la société, la qualité de ses dirigeants, et ainsi de suite.
Comme tous les autres employés, les plus performants passent la plupart de leur temps à gérer les décisions quotidiennes de leurs responsables directs. Ce qui distingue un collaborateur hautement performant d'un autre, c'est sa capacité à accomplir le travail de son manager et à son aptitude innée à en évaluer les décisions. Plus que les autres employés, cela le rend particulièrement enclin à chercher un nouveau travail lorsqu'il perçoit quelques formes d'entraves à sa performance. Et ce, même s'il juge que les principaux facteurs cités plus haut sont réunis.
Voici les petites choses que les plus performants ont tendance à remarquer rapidement, à trouver gênantes, et à citer comme inconvénients lorsqu'ils se confient à leurs collègues et, quand ils décident de quitter une organisation. [ &]
1. Refiler la " patate chaude ".
Personne n'aime quand un manager laisse des sujets importants aux oubliettes jusqu'à ce qu'un employé soit assez courageux pour les remettre au premier plan. Les plus performants sont particulièrement susceptibles de se sentir responsable de l'avancement du sujet. Ils sont alors déçus par le manager dont la négligence les a obligés à récupérer la " patate chaude " (en supposant qu'ils ne soient pas motivés par une promotion).
Cela ne veut pas dire que les plus performants ne reconnaissent pas que la possibilité de choisir délibérément de récupérer les " patates chaudes " peut être un atout stratégique. Mais lorsque leur efficacité est compromise en raison de la légèreté d'un manager, plutôt que d'une priorisation légitime, ces " patates chaudes " ressemblent juste à un fouillis accablant.
2. Ignorer les problématiques délicates.
Un bon manager doit avoir la capacité à soulever des interrogations pertinentes, même si cela revient à admettre qu'il n'y a pas de réponse claire au moment présent. L'habileté politique (ou honnêteté intellectuelle) est une qualité que tous les employés, mais surtout les plus performants respectent. Lorsqu'un responsable ignore fréquemment ou occulte maladroitement des problématiques importantes, cela ébranle tout particulièrement ses collaborateurs les plus performants.
Bien souvent, une ressource à haute performance a non seulement le talent d'accomplir le travail de son manager mais est aussi très douée pour en évaluer les décisions. Par contre, elle prendrait la fuite si ces décisions l'affectent négativement.
Quand on pose la question de savoir quels facteurs contribuent le plus à retenir des employés talentueux, la plupart d'entre nous ne peut citer que les principaux: la rémunération, l'avancement, la reconnaissance, des défis passionnants, les perspectives à long terme de la société, la qualité de ses dirigeants, et ainsi de suite.
Ce type d'attitude semble alors refléter l'incapacité ou le refus du manager d'évaluer les sujets en profondeur. Or, les employés performants sont naturellement très sensibles à l'évaluation au mérite.
3. Accorder maladroitement plus d'importance aux données qu'au jugement.
L'analyse rationnelle des données numériques est une composante essentielle des attributions de tout manager, en particulier lorsqu'il occupe un poste hiérarchiquement élevé. Personne n'approuve un dirigeant qui agit sur un coup de tête. Cependant, lorsqu'un responsable utilise les données comme unique indicateur, - ou un manque de données comme une preuve d'inactivité - ses subordonnées deviennent sceptiques quant à sa capacité de discernement.
Ceci est d'autant plus troublant pour les plus performants, dont les propres capacités de jugement sont ardentes et qui accordent une grande importance à être évalués par des managers avisés. Les performeurs plus que n'importe qui veulent avoir un responsable qui ne soit pas un simple analyste de chiffres.
4. Etre mal à l'aise avec le potentiel de leadership de ses subordonnées.
Les grands managers sont ravis par le potentiel de leadership de leurs meilleurs éléments (ils retrouvent une part d'eux-mêmes en ces employés) et sont disposés à les former davantage. Et, heureusement, peu de managers semblent avoir un mépris absolu pour les gens vraiment talentueux qui relèvent d'eux. Mais un bon nombre de managers sont plus à l'aise avec les ressources lambda (employés qui produisent, mais n'aspirent à rien), plus stables que les haut-potentiels.
Ces employés plus performants détectent ce genre de complaisance tout de suite. Cela dit, les éventuelles attitudes de frimeur doivent être maîtrisées, mais sans que cela empêche les haut-potentiels d'évoluer.
